2020年以來，“專班制”在各地悄然流行開來。不少地方紛紛設立各種“工作專班”，來推動地方重要工作。有的省份甚至在全省范圍推行“工作專班”。

目前，“專班制”具體的運作模式仍在探索中。實踐中也出現一些負面現象，比如“專班制”泛濫給基層增加了負擔，與傳統的“領導小組”“工作小組”“指揮部”等大同小異。事實上，“專班制”有著獨特的運作模式，它的效用在于打造傳統組織的“特種部隊”，正確理解“專班制”有助于革新傳統組織的弊端。

傳統組織常見的管理問題

為什么各地偏好“專班制”，而不是通過傳統機構來推動地方重要工作？這意味著“專班制”有著不同于傳統組織的內在特點、運行邏輯和獨特優勢。

專門設立推動某項重大項目和重要任務的臨時性機構就是“工作專班”，而運用“工作專班”來推動重要工作的方式，就是“專班制”。“專班制”往往是各地主要領導直接推動的產物，旨在對傳統組織的局限性進行變革和超越。

傳統組織有三個特點：一分工，二層級，三流程。這三個特點疊加在一起，從而保證組織效率的實現。專業的人干專業的事。分工帶來專業化的同時，也導致不同分工之間的協調問題。隨著社會分工越來越細，組織形態也變得越來越復雜，管理層級的增多和分工的細化，帶來的結果是分工的不科學、不明確和信息的不充分、運轉的不流暢。

傳統組織常見的管理問題有三類：一是過于強調分工導致技術至上。分工一旦走入極端，技術本身就會成為目標，追求的不再是組織之外的貢獻。如果再加上不科學的考核和評價指標，容易把技術至上在組織內部規范化。一些組織成果轉化難的根源即在于此，陷入了分工和技術的內部視角，看不到組織的本質和目的。

二是過于強調層級帶來本位主義。一個部門一旦從組織整體分工出來，就天然地有分離和獨立的傾向，主要表現為部門的本位主義，看問題辦事情不是從組織整體和組織目的出發，而是從部門自身出發。這里固然有利益的因素，但習慣的影響和視野格局的狹小也是重要的原因。本位主義導致的結果是追求局部最優，忽略整體最優。但局部最優未必整體最優，反而可能損害整體最優，整體最優的前提下追求局部最優才是正確的選擇。

三是過于強調流程導致流程導向。對流程負責而非結果負責，結果是流程對結果的目標替代。評價工作就是評價流程，流程合規結果合格。做工作當然要有流程，遵循流程可以使管理有預期、可控，但不能唯流程，忘記了工作結果和組織的目的。

這些現象和行為背離了組織創建發展的本質和目的，忽視了結果，忽視了為了誰的問題，導致傳統組織難以從整體上去及時有效處置外部出現的新事物，抓住新機會。

重塑“分工、流程和層級”

解決傳統組織技術至上、流程導向和本位主義這三個問題，不能就事論事，除了在組織改革、流程優化、加強培訓等方面下功夫之外，最重要的是培養組織成員的整體視角，通過制度設計，使得組織成員盡可能看得見摸得著覺得到自己的責任、貢獻和成果，這是對組織成員內在的激勵，也是最持續的激勵。

德魯克在《公司的概念》中提到一個頗有啟示的案例。說的是一家飛機制造廠，在戰爭早期士氣低落，怠工、曠工和罷工經常發生。提高工資后，也沒有帶來任何改變；調整工作時間，改善交通狀況，設立職工子弟托兒所等也都徒勞無功。最后，工廠發現工人們從未見過他們制造的飛機，不知道自己生產的零件被安裝在哪個部位，也沒人告訴他們這些零件對于整架飛機有多重要。于是，一架轟炸機被運來放在工廠的空地上展示，工人們受到邀請，帶著妻子兒女坐上飛機參觀。當他們看到自己生產的零件，聽到機組人員解釋這些零件的重要性后，低落的士氣消失得無影無蹤。工人們找到了他們在戰爭中的位置和作用，明白了自己對于國家、社會的責任和價值。

這個案例清楚地表明，組織成員的滿足感取決于他們受到的重視程度，不是單調重復而是缺乏認可、意義。讓組織成員看得見自己的最終成果，有助于推動組織成員走出分工、層級和流程的局限，擁有組織的整體視角和外部視角。“專班制”同樣也基于這一目的。

“專班制”在分工、流程和層級三個方面超越和創新了傳統組織，概括起來是“三個向外”。

一是分工向外，貼近外部任務建隊伍和分工。“專班制”不是不要分工，而是要合理分工、有效分工。把干部從分散的職能部門集中到工作任務周圍，有利于解決分工導致的流程過多、工作效率不高的弊端。

二是流程向外，各個流程人員齊頭并進。“專班制”能夠保證不同職能部門站在“一個戰壕”觀察情況、討論問題、達成共識、協調進度，這樣可以使得一項重點任務的各項工作能夠同時推進、協同推進。

三是層級向外，不同層級一致對外。“專班制”打破了過去的條塊分割和上下分割，打通了上一級職能部門和下一級政府的資源通道。如果說過去組織運行是“單兵種作戰”，各自做各自的事。現在則形成真正的“集團軍作戰”，上下級政府和各個職能部門之間圍繞共同目標共同行動。

傳統的分工只負責工作任務的一個環節和一個部分，看不見自己的責任和成果。“專班制”讓干部走上更高的平臺，具備整體的視角，從而能夠看得見摸得著自己的責任、貢獻和成果，激發出自身干事創業的干勁和能力。

“專班制”負責人往往由領導班子成員擔任，在協調和統籌流程進展方面容易形成合力和突破，發現問題很快解決，讓大家見到成效。看得見改變，就容易推動形成干事創業的氛圍。

更重要的是，“專班制”有助于培養一批擁有全局視野和組織整體觀的未來領導者。傳統組織內，在各個部門工作的人，往往容易成為專家，無法獲得全面的經驗，難以成為掌握全局的領導者。“專班制”能夠為有熱情和干勁的干部足夠的展現空間。

“特種部隊”的優勢與局限

如果說傳統組織是常規的“海陸空”部隊，“專班制”則是具有現代軍隊特點的“特種部隊”。

傳統組織主要處理例行問題，“專班制”側重解決例外問題。前者實施例行管理，遵循層級制原則，逐層管理；后者實施例外管理，由一個地區或組織的領導者直接掌握，具有更大的靈活機動性。

當然，傳統組織和“專班制”二者之間也可以相互影響和推動。一方面，“專班制”人員在專班結束后回到傳統組織，整體理念和全局思維帶回去，影響和傳統組織的人和事，推動傳統組織的調整改革。另一方面，傳統組織的人員進入到專班，就是實踐層面對干部最直接最有效的培訓，變革干部的理念和方式，推動干部成長。

雖然有利于快速培養未來的領導者，但“專班制”不可能完全替代傳統組織的領導者培養功能，還要注意在傳統組織的整體層面培養和選拔領導者。比如，鄉鎮、街道的基層干部也都是發現和挖掘未來領導者的重要來源。

另外，還可以把“專班制”的理念運用到傳統組織，變革傳統組織人員的理念和方式。比如，一個部門內部基層員工的工作輪換、中層干部的崗位交流和領導班子成員在不同單位和機關、基層之間的交流，尤為必要。通過崗位輪換和交流實現對整體形勢的認知，提高全局思維能力，增強內在的動力。

“專班制”和傳統組織是不同形式的互補，二者結合可以形成組織力量的強大合力。兩類組織形式都是必要的，都是需要的，而且，需要注意二者的適用邊界。使用傳統組織解決例外問題，效果可能有限，因為例外問題往往帶有創新性，這就需要“專班制”來解決，專班制是帶有創新性特點的組織。

另一方面，“專班制”是帶有臨時性的組織，不能常態化，不能泛化。不能常態化意味著不能把專班常設，一個任務完成了，專班就相應撤銷。不能泛化意味著不能一有問題就成立專班，認為專班可以解決所有問題，導致各個領域都成立專班。一旦常態化和泛化，就轉換為傳統組織，傳統組織的技術至上、流程導向和本位主義等問題就會重演。

（作者為中共中央黨校（國家行政學院）黨的建設教研部教授。國家社會科學基金一般項目《習近平堅持和加強黨的全面領導思想理論創新研究》（18BDJ029）階段性成果。）